Por que sua equipe de P&D precisa de mais designers no comando?

Por Eduardo Peixoto, CEO do CESAR

Uma abordagem centrada apenas na engenharia pode estar matando seu próximo produto revolucionário.

Imagine a cena: você está frente a frente com o diretor de TI de uma Fortune 500 que supervisiona 6.000 engenheiros e milhares de contratados. Ao perguntar quantos designers há em sua equipe, ele se contorce, desvia e, por fim, admite: apenas dois.

Isso não é um cenário hipotético — aconteceu comigo em uma reunião com um dos nossos maiores clientes, e o riso nervoso em volta da mesa disse tudo sobre como muitas grandes empresas ainda enxergam inovação.

A maioria das empresas tem abordado P&D de forma invertida há décadas.

O modelo tradicional coloca engenheiros no comando do desenvolvimento de produtos, trazendo designers apenas depois para “deixar as coisas bonitas”. Mas essa mentalidade engenheiro-first é justamente o motivo pelo qual tantas inovações promissoras nunca chegam ao mercado, por que soluções técnicas brilhantes ficam esquecidas em prateleiras, e por que equipes de marketing são frequentemente culpadas quando os produtos não vendem.

O problema da inovação liderada pela engenharia

Engenheiros são excelentes em resolver problemas técnicos — e são essenciais para dar vida a qualquer inovação. Mas aqui está o desafio: a formação tradicional em engenharia foca em encontrar soluções a qualquer custo. Dê a eles um desafio técnico, e eles encontrarão uma solução. A lacuna surge quando pensamos em como essas soluções serão de fato usadas e por quem.

Equipes lideradas por engenharia tendem a priorizar fazer o código compilar e o sistema funcionar. Missão cumprida? Nem sempre.

Essas abordagens frequentemente otimizam a elegância técnica em detrimento da experiência do usuário. Quando o produto fracassa no mercado, isso nunca é visto como uma falha da engenharia — vira um “problema de marketing” ou “má estratégia de posicionamento”. Os brilhantes engenheiros que construíram a solução permanecem desconectados do feedback de mercado até ser tarde demais para corrigir o rumo.

Don Norman, referência em design, identificou sete elementos críticos que tornam produtos realmente usáveis: descobribilidade, feedback, modelos conceituais, affordances, sinalizadores, mapeamento e restrições. Esses não são “extras legais” — são fundamentais para que as pessoas possam usar o que você construiu. Mesmo assim, a maioria das equipes de P&D trata esses aspectos como secundários.

Por que designers devem co-liderar equipes de P&D

A solução não é diminuir o papel dos engenheiros — sua expertise técnica continua sendo crucial. É inverter a hierarquia e colocar o pensamento centrado no usuário na liderança. Designers deveriam co-liderar projetos de P&D, com engenheiros colaborando de perto para dar vida a essa visão combinada.

Eis por que essa abordagem transforma os resultados da inovação:

• Designers começam pelo usuário. Antes de escrever uma linha de código, eles perguntam: Quem vai usar isso? Que problema estamos resolvendo de fato? Como isso se encaixa no fluxo de trabalho diário de alguém? Essa base centrada no usuário evita construir produtos tecnicamente impressionantes que ninguém quer.
• Designers abraçam a resolução criativa de problemas. Enquanto engenheiros tendem a buscar a solução mais eficiente tecnicamente, designers exploram múltiplas abordagens, considerando funcionalidade, usabilidade, estética e impacto emocional. Esse pensamento expansivo gera inovações disruptivas que abordagens puramente técnicas poderiam perder.
• Designers são pontes naturais entre áreas. Eles já falam a linguagem de engenheiros, de marketing e de usuários. Isso os torna líderes naturais de projetos, capazes de alinhar diferentes stakeholders em torno de uma visão comum.

Um processo de desenvolvimento liderado pelo design

Quando designers lideram iniciativas de P&D, todo o processo muda. Em vez de começar com especificações técnicas, os projetos começam com pesquisa profunda do usuário. Times de design conduzem entrevistas, observam comportamentos e identificam necessidades não atendidas antes de propor soluções.

Essa fase de pesquisa não é “um extra” — é a base para todo o resto.

Ao compreender modelos mentais, dores e objetivos desejados dos usuários desde o início, o desenvolvimento se torna mais focado e eficiente. Engenheiros aplicam suas habilidades a problemas claramente definidos de pessoas reais, em vez de construir funcionalidades isoladas.

O protótipo também muda radicalmente. Times liderados por design criam mockups de baixa fidelidade e testam conceitos cedo e frequentemente com usuários. Esse ciclo rápido de iteração detecta problemas de usabilidade quando ainda são baratos de corrigir — e não depois de meses de esforço de engenharia.

Quebrando barreiras

O maior obstáculo para o P&D liderado por design não é técnico — é cultural.

Muitos designers evitam papéis de gestão, preferindo focar em seu ofício. Mas, assim como equipes de engenharia são naturalmente lideradas por engenheiros seniores, equipes de design precisam de designers em posições de autoridade para defender abordagens centradas no usuário.

Organizações também precisam superar a crença arraigada de que complexidade técnica equivale a inovação. Alguns dos produtos mais transformadores — pense no iPhone, na interface da Netflix ou na plataforma do Airbnb — tiveram sucesso porque tornaram tecnologia complexa simples e intuitiva.

Essa simplicidade não acontece por acaso; ela exige liderança de design desde o primeiro dia, em parceria com excelência em engenharia.

Em resumo

As equipes mais bem-sucedidas combinam liderança em design com excelência em engenharia — não se trata de escolher lados, mas de orquestrar a abordagem certa para inovar.

Seu próximo produto revolucionário não virá de ter mais engenheiros ou processadores mais rápidos. Ele virá de compreender profundamente seus usuários e projetar soluções que realmente atendam às suas necessidades.

A questão não é se você pode se dar ao luxo de colocar designers em papéis de liderança — é se você pode se dar ao luxo de não fazer isso. O sucesso do seu mercado e o futuro da sua inovação dependem de encontrar esse equilíbrio.

Esse post foi originalmente publicado em inglês no Grit Daily.