Por Eduardo Peixoto
“Uma interpretação do fenômeno de disrupção, à luz da transformação digital, que eu gosto muito, é a de David L. Rogers, professor da Columbia Business School. Rogers define a disrupção como sendo, em última análise, o resultado de uma colisão entre modelos de negócios assimétricos.”
A origem dos estudos sobre disrupção é antiga. Tem quase 100 anos. Começou como a entendemos hoje com um dos principais economistas da primeira metade do século 20, Joseph Schumpeter. No seu livro Capitalismo, socialismo e democracia[1], de 1942, Schumpeter discorreu sobre um processo econômico ao qual deu o nome de destruição criativa, fenômeno do capitalismo que destrói inerentemente antigas indústrias e sistemas econômicos no processo em que cria novos.
No final da década de 1990, o então estudante, candidato a doutorando da Harvard Business School, Clayton Christensen, resolveu estudar com maior precisão como empresas falham. Falhar no sentido de serem deslocadas do seu mercado por outras empresas, muitas vezes bem menores, com muito menos recursos, a ponto de desaparecerem. A este fenômeno Christensen deu o nome de disruption.
Ao estudar o mercado de discos rígidos (HD) nos EUA no seu doutorado, Christensen postulou que as empresas bem gerenciadas falham precisamente porque são bem gerenciadas, e por serem bem gerenciadas não conseguem inovar com produtos “não tão bons” quanto os disponíveis, e perdem a competição para empresas menores que ofertam produtos mais simples, mas convenientes e mais baratos. Em suas palavras, “Os líderes e gerentes de negócios tornaram-se muito focados em ganhos de curto prazo. (…) Fazer a ‘coisa certa’ pode matar a sua empresa”[2].
A ideia se propagou. Segundo a The Economist, tornou-se uma das mais influentes dos negócios modernos. Embora a teoria de Christensen tenha criado e popularizado o entendimento do que é disrupção, o modelo proposto por ele para entender e antever rupturas de mercado não é aplicável a qualquer situação. Na verdade, muitas das rupturas que observamos nas últimas décadas não são explicadas por sua teoria. Christensen não explicou, por exemplo, as mudanças provocadas no mercado de telefonia celular e em outros mercados — como o de busca e anúncios online — com a chegada do iPhone. A teoria de Christensen é aplicável apenas quando a situação de negócios/mercado encontra quatro elementos- chaves (figura 1):
- As incumbentes em um mercado estão melhorando ao longo de uma trajetória de sustentação da inovação;
- As incumbentes superam as necessidades do cliente;
- As incumbentes possuem a capacidade de responder a ameaças disruptivas; e
- As incumbentes acabam por ser derrotadas como resultado da ruptura causada pelo desafiante.
FIGURA 1: The innovator’s dilema, Clayton Christensen
Aplicando este modelo ao iPhone, fica evidente que ele não surgiu no ponto 3 da figura acima. Não apareceu como um produto mais barato e com um conjunto menor de funcionalidade abaixo das necessidades dos clientes, ou mesmo, segundo Christensen, com desempenho, função a função, inferior. O iPhone chegou no mercado com preço acima do existente para celulares e com um conjunto de funcionalidades superior aos produtos existentes. Não só o modelo, mas o próprio Christensen errou, em uma entrevista na época do lançamento do smartphone, ao afirmar que o iPhone não iria deslocar radicalmente os gorilas Nokia, Motorola e Blackberry.
Uma interpretação do fenômeno de disrupção, à luz da transformação digital, que eu gosto muito, é a de David L. Rogers, professor da Columbia Business School. Rogers define a disrupção como sendo, em última análise, o resultado de uma colisão entre modelos de negócios assimétricos[3].
Rogers postulou que a disrupção só ocorre quando o desafiante apresenta diferença significante na proposta de valor e na rede de valor para o incumbente. (usando como referência o Business Model Canvas[4], a rede de valor é o conjunto de todos os demais elementos do modelo, exceto a proposta de valor). Partindo deste conceito, podemos observar que o iPhone não só tinha uma proposta de valor muito superior aos produtos existentes (voz, música e internet num único aparelho), como tinha igualmente (com o lançamento do App Store) um diferencial gigantesco na rede de valor: um ecossistema que adiciona valor, e aumenta a proposta de valor, continuamente ao produto.