3 dicas para começar sua jornada para a primeira Liderança Técnica

Por Victor Rattis, Staff Software Engineer do CESAR.

Iniciei minha carreira na área de TI, no CESAR, há 12 anos, em desenvolvimento de software. Comecei a trabalhar jovem, muito “verde”, e com muita vontade de aprender. No CESAR consegui evoluir muito, profissional e pessoalmente. Gosto de falar que o CESAR é uma empresa centrada nas pessoas, extraindo o máximo do potencial de cada uma. Neste artigo, abordarei alguns insights e provocações vivenciados na minha jornada de liderança técnica, que iniciou há 2 anos, e que vem sendo muito desafiadora e prazerosa.

A chamada para a jornada da Liderança Técnica e os seus conflitos

Antes de atuar no papel de liderança técnica, trabalhava como Engenheiro de Software Sênior, compondo uma equipe de 8 pessoas;  neste ambiente, me sentia desafiado e empolgado. Eu tinha a visão de que o meu valor como colaborador do CESAR estava no código que escrevia, nas análises de bugs, em participar e ajudar nas decisões técnicas do time e outros aspectos mais técnicos. Com a saída do líder técnico do projeto em que eu atuava, o gerente me fez um convite para que assumisse este papel. Entrei em em conflito comigo e várias inseguranças surgiram:

• Medo de errar e desapontar os outros;
• incapacidade para assumir esse papel na equipe;
• inexperiência para coordenar o time, correndo o risco de desmotivá-lo;
• inaptidão para suportar a nova responsabilidade;
• medo de distanciar-me da área técnica e meus commits tenderem a zero;
• esquecer os detalhes técnicos, pois estaria  distante da “mão na massa”;
• não conseguir entregar bons resultados.

Pensei em desistir várias vezes, fiz algumas reuniões com a gerente, falando que não conseguiria assumir a liderança técnica, argumentando que esse não era o meu perfil e que não tinha as habilidades necessárias para tal. Porém, ela afirmou que confiava em meu trabalho, que eu já vinha fazendo atividades de suporte à liderança e que iria me ajudar nesta transição.

O que viabilizou meu crescimento enquanto líder foram as formações específicas e, o mais importante, ter apoio! Eu tive muito apoio do CESAR, através dos gerentes, dos colaboradores que liderava e de várias outras pessoas que estavam ao meu lado; aprendi muito com cada um.  Não tive vergonha de chamar os amigos para conversas e troca de  figurinhas, isso me ajudou bastante. No apoio à base teórica, tive a oportunidade de fazer as seguintes formações:

GNED DA CESAR SCHOOL: um curso incrível sobre Gestão de Negócios na Era Digital. Seu objetivo é qualificar líderes e prepará-los para novos desafios, munindo-os de estratégias para exercerem a liderança nas organizações onde atuam, atendendo à  nova dinâmica de mercado;

Academia Lidera: Programa Interno, capitaneado pela Educação Corporativa/CH, cujo objetivo é formar líderes alinhados com a estratégia, o propósito e o futuro do CESAR, que sejam fortemente orientados a pessoas, com capacidade para motivar, engajar e construir propósito junto às  equipes. A academia foi pensada para desenvolver e consolidar as competências comportamentais e organizacionais importantes para o fortalecimento individual e cultural da empresa.

Considerando  o apoio que tive, além das formações que realizei, pude ter visão de futuro e começar o meu desenvolvimento  nos seguintes pontos desta jornada:

Dica 1: Não ter medo de expor a sua fragilidade e de errar diante dos outros

Antes de exercer a  liderança, eu imaginava o líder como um ser perfeito, que não erra, porém nem sempre é produtivo sprint a sprint. Isto é um mito! Um líder é uma pessoa como qualquer outra, que está em constante mudança e evolução. No CESAR, há uma cultura de liderança horizontal fundamentada, onde o indivíduo  cumpre o papel de liderança técnica e isso significa que ele detém responsabilidades diferentes dos outros, mas não está acima deles.

“O modelo de gestão horizontal ainda é um choque para os brasileiros – diz o professor e empreendedor Luciano Meira –  pois culturalmente temos pouca confiança no outro e tememos mostrar que erramos… O erro é parte fundamental do processo de criação do conhecimento.”  [MEIRA, 2021].

Medo e insegurança são sentimentos comuns ao encarar novos desafios, mas temos que ter a coragem para sermos nós mesmos. Eu comecei recusando a oferta para assumir a liderança técnica, pois acreditava que não era apto o suficiente para desempenhar este papel, além de que tive vergonha de expor minha fragilidade e perder a confiança das pessoas que liderava.

Mas, trabalhar com Inovação é não ter medo de ser vulnerável, é permitir-se errar para aprender, é crescer junto, em equipe, pois na era de transformação digital, cultivar boas conexões torna-se imprescindível.

Dica 2: Entender o seu perfil de liderança

Eu acompanhava o trabalho dos líderes anteriores e os admirava bastante. Iniciei tentando reproduzir o que faziam, com a mesma energia, proatividade e comunicação… Ao fazer atividades que não estavam alinhadas ao meu perfil, empreguei muito esforço e isso causou um desgaste, me senti desmotivado e cansado.

Isto não significa que eu era incapaz de executar a função , porém, precisava compreender como poderia realizar as tarefas neste novo  papel. Fiz o teste DISC para descobrir meu perfil, o que me ajudou a entender como poderia potencializar a liderança. O resultado foi:

Antes, meu objetivo era apenas atingir resultados, propósito principal do perfil dominante; mesmo que precisasse estender o horário ou trabalhar no final de semana, sozinho, para entregá-los. Após algum tempo praticando a liderança, entendi que resultados são importantes, mas fazer o seu acompanhamento é indispensável, mesmo que a entrega atrase ou que precise ser compartilhado com os stakeholders.

Então, mudei o foco e passei a reportar o status das atividades com frequência, dividindo a  responsabilidade com outros membros do time. Ao realizar esta ação, me acalmei e atendi o cliente, pois a comunicação, agora, era fluida e atualizada regularmente.  Ao reportar,  o principal objetivo era  entregar os resultados do projeto, porém, comecei a destacar também os resultados conquistados pelo time, para oportunizar ao cliente conhecer cada membro.

As reuniões semanais iniciavam com a fala de cada integrante, demonstrando seu papel na sprint e reforçando  o que foi positivo, o que eu estimulava,  pois sempre apoiei, e apoio esta dinâmica, mesmo que, muitas vezes, tenha me colocado em segundo plano.

A princípio, ficar em segundo plano me incomodou muito, uma vez que minha atuação no projeto parecia minimizada.  Apenas outros membros do time fariam entregas e eu estaria dedicado a outras atividades, como discussões, tomadas de decisão, revisões de código, 1:1, etc. Ficar em segundo plano não é um papel fácil, pois é preciso atualizar-se  e ajudar o time a alcançar resultados. Contudo, gosto de estar neste lugar.

Dica 3: Saber delegar e ter confiança em cada um do time

Ao assumir a liderança, identifiquei, através de ciclos de feedback com gerentes, que era centralizador.   Quando surgiam atividades com prazos curtos, eu as realizava, visto que prezava pelo foco do time na sprint, e sentia medo de que a entrega não fosse feita  no prazo. Este movimento foi ruim para a  minha jornada, pois fiquei sobrecarregado e não conseguia cumprir os prazos.

“Não é errado admitir que não consegue fazer isso sozinho. Eu com certeza não consigo. Ninguém consegue.” [SCHWARZENEGGER,  2022].

Foi então que percebi que  não podia fazer tudo sozinho.  Precisava pedir ajuda e dividir atividades para obter conquistas em equipe. Sendo assim, Implementei  a ferramenta Matriz de Eisenhower para identificar atividades que poderia delegar.

O mais importante foi dividir a carga das ações no projeto com os colaboradores, tornei-os owners e os responsabilizo pelas atividades que desempenham. Nas reuniões de 1:1, eu fazia convites para que atuassem em atividades específicas, fazendo parcerias para alcançar melhores resultados, conforme seu perfil e vontade.  Eles me ajudaram na coordenação das atividades técnicas, com revisão de códigos,  documentações, dirigindo cerimônias de Scrum, entre outras.

Isso  me trouxe mais liberdade para atuar em outras frentes e, caso houvesse atrasos, a responsabilidade seria conjunta.

O mais importante era deixar os stakeholders sempre informados. Também utilizei e trago abaixo, outra sugestão para gestão do tempo, que me ajudou no passado e continua ajudando atualmente:
“Hora extra não significa mais rendimento. Então Gaste 80% nas coisas importantes e urgentes, e 20% nas não importantes e urgentes.”  [FERRARI,  2022].

Dica Bônus: Como encarar o desafio de muitas saídas (Turnover) e entradas de pessoas na equipe?

Eu estava empenhado em fazer o melhor, assim como os antigos líderes.. Com a saída de pessoas mais seniors do projeto, enfrentamos um grande desafio. Fiquei desesperado a cada saída! e, inicialmente, o problema foi  acumular responsabilidades, já que os outros membros do time não poderiam ficar sobrecarregados, pois meu objetivo era manter o mesmo nível de entregas. Esta não foi a melhor decisão que tomei.

Lembro que,  em determinada reunião com o gerente, sua sugestão foi  repriorizar atividades e não cumprir com prazos, já definidos pelo cliente, que implicavam em longas jornadas de trabalho. Neste caso, o Modelo de Tuckman me ajudou a identificar em que  estágio de desenvolvimento a equipe estava, para que pudesse direcioná-los:

Na época, a equipe retornava sucessivamente ao estágio de formação, pois havia um turnover  contínuo; por esse motivo,  a orientação era de que o número de atividades deveria ser reduzido. Neste cenário, acredito que o mais importante a fazer é amplificar as conexões.

Logo, busquei uma aproximação com os membros do time, fazendo reuniões quinzenais de 1:1s, mostrando-me disponível para conversas não agendadas, etc. Assim, manteríamos uma relação dialógica, a fim de reduzir  a ansiedade, permanecer no foco, identificar e ajudar nas dificuldades cotidianas e, o mais importante, facilitar a formação das pessoas para melhoria da performance no projeto.

Em minha trajetória, demorei a entender a diferença entre o valor das entregas realizadas por um líder técnico e um colaborador sênior; ,  Este valor não estava relacionado ao código que eu entregava, e sim em apoiar e direcionar decisões técnicas, aprender com todos do time, saber dividir atividades e delegá-las,  Incentivar a colaboração e o respeito à diversidade, preservar a comunicação amigável, positiva e objetiva,  fazer revisões de código,  entre outros.

Finalmente, para mim, o grande valor de um líder está nos resultados alcançados, não apenas por ele, mas pelo time, cooperativamente.

REFERÊNCIAS 

SCHOOL, Cesar. GNED: gestão de negócios na era digital ao vivo. GESTÃO DE NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL AO VIVO. Disponível em: https://www.cesar.school/gned/. Acesso em: 23 dez. 2021.

C., Peixoto Eduardo. TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: uma jornada possível. UMA JORNADA POSSÍVEL. Disponível em: https://materiais.cesar.org.br/livro-jornadapossivel. Acesso em: 16 Out. 2021.

BROWN, Brené. The power of vulnerability. Disponível em: https://www.ted.com/talks/brene_brown_the_power_of_vulnerability. Acesso em: 23 dez. 2021.

RH, Pacto. Personalidade DISC: personalidade s. estabilidade. PERSONALIDADE S – “ESTABILIDADE”. Disponível em: https://www.pactorh.com.br/teste-disc/disc/os-quatro-tipos-personalidade/personalidade-disc-s-estabilidade/. Acesso em: 20 jan. 2022.

FERRISS, Timothy. FERRAMENTAS DOS TITÃS: as estratégias, hábitos e rotinas de bilionários, celebridades e atletas de elite. As estratégias, hábitos e rotinas de bilionários, celebridades e atletas de elite. 2018. Disponível em: https://www.intrinseca.com.br/livro/813/. Acesso em: 10 jan. 2022.

ASANA, Team. Matriz de Eisenhower: como priorizar os seus afazeres, como priorizar os seus afazeres. 2022. Disponível em: https://asana.com/pt/resources/eisenhower-matrix. Acesso em: 15 set. 2022.

FERRARI, Vania. Manual de um Gerente à Beira de um Ataque de Nervos: a arte de saber aprender, na prática, um pouquinho de tudo. A arte de saber aprender, na prática, um pouquinho de tudo. 2014. Disponível em: https://www.amazon.com.br/Manual-Gerente-Beira-Ataque-Nervos-ebook/dp/B00QS15PHS. Acesso em: 26 jan. 2022.

SOFTWARE, Opus. Modelo de Tuckman: como construir equipes produtivas. 2021. Disponível em: https://www.opus-software.com.br/modelo-de-tuckman/#. Acesso em: 15 set. 2022.