Por hd mabuse, consultor de design do CESAR
(artigo originalmente publicado no portal MIT Sloan Management Review Brasil)
Quando falamos em inovação e em gestão, existe sempre um aparente paradoxo: ao mesmo tempo que é clara a necessidade de inovar para aumentar a competitividade, se entende que o gerenciamento dessa mesma inovação será tão complexo e custoso quanto o nível de disrupção adotado no processo.
Nesse sentido, se compreendemos que o resultado da inovação se categoriza no modo de uma escala (do incremental ao disruptivo) e o gerenciamento de instituições sempre tem como princípio uma racionalidade econômica em busca do menor custo, é compreensível que em várias empresas os processos inovativos sejam mais aplicados em sua forma incremental. Até mesmo que se busque a construção de um discurso que privilegie novas modalidades de otimização e eficiência na produção industrial, numa abordagem muito semelhante às noções mais “seguras” dentro do Pós-fordismo.
Se, no mercado, um ambiente por mais fluido e volátil que seja ainda é controlado, se discute como podemos dar passos cautelosos para uma inovação sustentada. Às vezes, a Realidade (com R maiúsculo) se impõe de formas bruscas, que nos jogam fora dessa zona de conforto gerencial. É assim com a crise climática, apesar dos eventuais negacionistas e, principalmente, foi assim com a chegada do Coronavírus.
Por meio de uma mudança anteriormente inconcebível nas nossas vidas enquanto indivíduos (isolamento forçado, mudanças de hábitos radicais…) e transformações nas empresas que, até recentemente, seriam impensáveis (mudanças em massa para home-office, pivotagem de modelos de negócios até então “seguros”), chegamos a esta nova realidade que deixa claro que o mundo não será mais o mesmo no pós-Covid-19.
Se ações foram tomadas pensando em sobrevivência nesse momento de instabilidade, também se torna necessária a reflexão de como lidar com fenômenos assim, de extrema complexidade e imprevisibilidade, que venham a acontecer no futuro.
Um dos modos de se preparar é entender o que chamamos acima de Real (com o R maiúsculo) como um elemento dentro da nossa realidade que é tão estranho ao nosso dia-a-dia que faz com que essa realidade não faça sentido para nós, logo, ela é evitada e nos passa despercebida.
Se, em conjunto com a computação, usamos de biologia e epidemiologia para prever e tratar novas pandemias, é com o design e por meio desse conceito de Real, tomado emprestado da psicanálise, que tratamos das possíveis novas emergências que estão por vir, para além das pandemias.
Na história do design, a definição desse tipo de problema – que nos escapa da realidade de tão complexos – é conhecido pelo termo “Wicked Problems”. Essa grande categoria, criada pela necessidade de entender a natureza dos problemas que levam ao fracasso de iniciativas importantes para a sociedade, é designada no termo em inglês traduzido livremente como “problemas perversos” ou problemas mal-postos em contraponto aos “problemas domados”, até então tratados pelas ciências.
Tais problemas domados se entendem como problemas bem definidos. Bons exemplos são a resolução de uma equação, a análise de uma nova estrutura molecular e o xeque-mate por um enxadrista em 5 movimentos.
Já os problemas mal-postos têm certas características, mapeadas no artigo seminal Dilemmas in a general theory of planning, de Rittel e Webber, publicado em 1973. Eles apontam como em vários casos algumas dessas características que se repetem:
A. Não existe uma formulação definitiva para um problema mal-posto: para conhecer o problema é necessário mergulhar no contexto.
B. Problemas mal-postos não têm regra de parada. A definição de um fim para a atividade não está ligada a uma lógica intrínseca ao problema, e sim a questões externas a ele.
C. Os julgamentos de soluções para problemas mal-postos estão relacionados com juízos de valor, não com julgamentos de fatos.
D. Por terem uma estrutura de causa-consequência significativamente dinâmica, não existe um teste imediato e definitivo para a solução de um problema mal-posto.
E.**Toda solução para um problema mal-posto é uma “operação única”, porque não há oportunidade de aprender por tentativa e erro – e cada tentativa conta significativamente.**
F. Problemas mal-postos não têm um conjunto enumerável (ou explicável) de possíveis soluções.
G. Todo problema mal-posto é essencialmente único, não há o conceito de “classes” de problemas mal-postos.
H. Todo problema mal-posto pode ser considerado um sintoma de outro problema.
I. A existência de uma discrepância representando um problema mal-posto pode ser explicada de várias maneiras. A escolha da explicação determina a natureza da solução do problema.
J. As consequências das decisões tomadas são de responsabilidade da equipe que conduz os projetos: o designer não tem o direito de estar errado.
As reflexões sobre essa nova classe de problemas, iniciadas por Rittel e Webber, foram revisitadas e atualizadas por Buchanan e Burge e McCall, entre muitos outros. Vários desses pesquisadores apontam a demanda para sua solução de uma gestão que apresente uma abordagem profissional, demandando uma visão de “rede” no lugar de “caixas”.
Em meio a esse cenário, ocorre uma expansão da atuação dos designers nesse papel de gestão de times de inovação. Tendo como diferencial em seu perfil a capacidade de aprender com outras disciplinas e atuar como articulador de conhecimentos e atividades em equipes multidisciplinares, buscam a partir de novos olhares, a construção de uma inovação disruptiva, totalmente voltada para o Real. Portanto, para enfrentar os problemas mal-postos de hoje e do futuro, um bom caminho é começar a fortalecer o papel dos designers dentro das organizações.