Por Iandé Coutinho
“Uma pesquisa realizada pela PWC com 2.100 executivos apontou que 58% das decisões são tomadas por intuição, experiência própria ou de terceiros, contra 29% que se baseiam em orientação a dados.”
Nos últimos 10 anos, superamos a quantidade de dados produzidos pela humanidade em toda sua história. Um fato chocante é pensar que a tendência é que esse crescimento dobre a cada 24 meses. Ligadas ao cenário tecnológico atual, a maioria das empresas já perceberam o valor trazido pelos dados ao negócio. A Forrester prevê que empresas capazes de dominar abordagens centradas em dados para seu crescimento coletivamente obterão receita global de US$ 1,8 trilhão até 2021. Porém, utilizá-los de fato no processo decisivo nem sempre é uma tarefa fácil.
De acordo com o Big Data Executive Survey 2017, da New Vantage Partners, apenas 37% das empresas que se comprometeram a tornar-se mais orientadas por dados cumpriram suas metas com sucesso. Devido ao volume de informação disponível e considerando que cerca de 90% de todos os dados são não estruturados (vídeos, texto, áudio, imagens e sensores), é preciso repensar o modo como armazenamos, gerimos e analisamos, para manter-nos competitivo. Caso contrário, como mostra o estudo da IDC com previsões para transformação digital, vamos continuar analisando apenas 1% desse universo.
Christopher Penn, considerado uma autoridade em análise, marketing digital e tecnologia de marketing, autor do best-seller Marketing White Belt: Basics for the Digital Marketer, define ser orientado a dados como o santo-graal da maturidade analítica. No artigo The evolution of the data-driven company, Chris Penn apresenta os 5 níveis comumente encontrados nas organizações para se tornarem orientadas por dados:
Data-resistant | Resistente a dados
No primeiro estágio, as organizações são resistentes a dados e, mesmo em um ambiente caótico, repetem o mantra “sempre fizemos assim”. Não há coleta sistemática de dados e as decisões são empíricas e individualizadas. Empresas menores, familiares, tradicionais, em que não há gestão empregada, são as de maior número.
Data-aware | Consciente
Nessa fase, os dados são coletados sem uma estratégia clara de propósito. Com a exceção de realizar transações, não há uma arquitetura de informação orientada a dados definida. Empresas neste estágio possuem sistemas de gestão ERP (Enterprise Resource Planning), CRMs (Customer Relationship Management) e Relatórios Operacionais. A maioria das empresas brasileiras se encontram entre este e o próximo nível.
Data-guided | Guiado
Aqui, as empresas começam a fazer análises descritivas e exploratórias dos dados e os resultados alcançados são indicadores de desempenho definidos que apresentam resultados passados. Além disso, utilizam sistemas de Business Intelligence com decisões colegiadas.
Data-savvy | Especialista
Os dados são coletados e enriquecidos sistematicamente, com alta qualidade das fontes de informação e processamento também em alta velocidade. Nesta fase, existe uma geração automática de recortes para análises preditivas e prescritivas, além de trabalhar com decisões humanas, baseadas em métricas estatísticas robustas.
Data-Driven | Transformacional
Trata-se do estado da arte na gestão orientada a dados. Aqui, os dados são coletados e enriquecidos sistematicamente, com decisões executadas de modo automático ou semiautomático, por mecanismos de inteligência artificial com grande nível de transparência.
Uma pesquisa mundial realizada em 2018 com 196 organizações da Gartner mostra que 91% das organizações não atingiram o nível “transformacional” de maturidade em dados e análises, apesar de essa ser uma prioridade de investimento número um para os CIOs nos últimos anos. As empresas relataram uma ampla gama de barreiras que as impedem de aumentar o uso de dados e análises.
Fatores inibidores e impeditivos
Alguém se identifica com a imagem acima? O HiPPO é a abreviação em inglês para Highest Paid Person’s Opinion[1] e o simpático quadrúpede africano. É uma antítese de “ser orientado a dados”. HiPPOs podem ser mortais para as empresas — eles geralmente são especialistas, com décadas de experiência e não se importam com o que os dados dizem. Especialmente quando estão errados, preferem aderir ao seu plano porque acreditam que sabem o que é melhor para a empresa.
Uma pesquisa realizada pela PWC com 2.100 executivos apontou que 58% das decisões são tomadas por intuição, experiência própria ou de terceiros, contra 29% que se baseiam em orientação a dados.
E o que motiva os gestores a tomarem decisões com base na intuição e experiência? No livro Creating a Data-Driven Organization[2], Carl Anderson apresenta algumas das dificuldades que as organizações enfrentam para construir uma cultura analítica. Os desafios podem ser categorizados em técnicos, culturais e cognitivos.
(i) Barreiras técnicas: Quando um projeto não entrega resultados com qualidade, ou seja, é impreciso ou incompleto, os stakeholders começam a desacreditar na solução e voltam a tomar as decisões como faziam antes. A pesquisa Learning from the New Breed of Confident Decision-Makers, publicada na Harvard Business Review- HBR, aponta que 51% dos decisores tinham a informação necessária para se sentirem confiantes sobre seus pareceres. Ou seja, 49%, quase metade deles, não possuíam.
Outro ponto importante a considerar é o volume. Ainda na matéria da HBR, mais da metade dos entrevistados afirmou que volume de dados, interno ou externo, necessário para tomada de decisão aumentou em uma velocidade superior ao que a sua empresa pode processar. Quando isso acontece, talvez seja hora de analisar a estratégia de big data, seja do ponto de vista de infraestrutura ou de equipe para, então, dar conta do recado.
E, por fim, o ferramental, que está relacionado também ao volume de dados. Se enquadram neste tópico desde ferramentas de processamento que não conseguem dar vazão ao volume, até ferramentas de análises que não suportam a massa de dados. O Excel 2003, por exemplo, suporta 65 mil registros e 256 colunas, enquanto a versão mais recente aumentou para 1 milhão de registos e 16 mil colunas.
(ii) Barreiras culturais: Gestores e tomadores de decisão são tipicamente contratados por suas habilidades em pensar no nível estratégico, ou seja, sua competência de criar uma visão e implementá-la, removendo barreiras, independente do que os dados dizem. Intuição e experiência são respeitadas.
Outra questão importante é o fato de muitos gerentes seniores não possuírem letramento analítico. Normalmente, já se passaram muitos anos desde a última aula de estatística, além da matéria não fazer parte da grade curricular de MBAs. A falta de conhecimento pode ser fatal para empresas, uma vez que gestores são a última linha de defesa. Eles são os que usam esse conjunto de dados agregados, interpretam os insights e descobertas dos analistas e avaliam o grau de evidência, risco e impacto que vai levar a organização adiante.
(iii) Barreiras cognitivas: Pode até parecer clichê, mas somos mesmo nossos piores inimigos. De acordo com o psicólogo e teórico da economia comportamental Daniel Kahneman[3], Prêmio Nobel de Economia, decisões no cérebro ocorrem em dois sistemas: no primeiro tomamos decisões por instinto, de maneira rápida, involuntária e inconsciente. No segundo sistema, nossas decisões são mais consciente, analíticas e consequentemente lentas. A maioria dos humanos são propenso a tomar decisões baseadas no primeiro sistema, pelo simples fato de consumir menos energia. Sim, somos geneticamente preguiçosos.
E por que não deveríamos confiar 100% nos nossos instintos? Segundo Kahneman, existe uma lista bem extensa de atalhos mentais (vieses cognitivos) responsáveis por interferirem na tomada de decisão, entre eles:
- Confirmação: Tendência em buscar informação ou interpretá-la, confirmando nossas concepções ou crenças pré-existentes.
- Sobrevivência: Tendência de focar em dados de vencedores ou sobreviventes ao invés dos perdedores. Podemos pensar que empreender é fácil, não falta sites comentando sobre sucessos.
- Dados recentes: Inconscientemente, priorizamos as informações mais recentes ou disponíveis.
- Amigo ou inimigo: Ao receber a informação de alguém, nossa primeira reação é avaliar de que lado a pessoa está para depois decidir se a informação é crédula ou não.
É difícil detectar quando somos influenciados por um viés cognitivo, afinal, eles são oriundos do nosso subconsciente. Por esse motivo, pode ser insensato tomar decisões importantes por conta própria. Ao invés disso, podemos procurar maneiras de introduzir objetividade na tomada de decisão e permitir mais tempo para analisá-la, usar ferramentas que ajudem a avaliar as informações sistematicamente e, em se tratando de uma decisão complexa ou impopular, buscar colaboração e consenso.
Segundo Nick Heudecker, vice-presidente de pesquisas do Gartner, “as organizações em níveis de maturidade transformacionais desfrutam de maior agilidade, melhor integração com parceiros e fornecedores e uso mais fácil de formas avançadas de análise preditiva e prescritiva. Tudo isso se traduz em vantagem competitiva e diferenciação”.