{"id":2499,"date":"2019-12-12T00:00:00","date_gmt":"2019-12-12T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/insight\/disrupcao-na-era-digital\/"},"modified":"2025-10-28T09:55:48","modified_gmt":"2025-10-28T12:55:48","slug":"disrupcao-na-era-digital","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/insight\/disrupcao-na-era-digital\/","title":{"rendered":"Disrup\u00e7\u00e3o na era digital"},"content":{"rendered":"
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Por\u00a0Eduardo Peixoto<\/em><\/strong><\/p>\n

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\u201cUma interpreta\u00e7\u00e3o do fen\u00f4meno de disrup\u00e7\u00e3o, \u00e0 luz da transforma\u00e7\u00e3o digital, que eu gosto muito, \u00e9 a de David L. Rogers, professor da Columbia Business School. Rogers define a disrup\u00e7\u00e3o como sendo, em \u00faltima an\u00e1lise, o resultado de uma colis\u00e3o entre modelos de neg\u00f3cios assim\u00e9tricos.\u201d<\/strong><\/cite><\/p>\n<\/blockquote>\n

A origem dos estudos sobre\u00a0disrup\u00e7\u00e3o\u00a0<\/em>\u00e9 antiga. Tem quase 100 anos. Come\u00e7ou como a entendemos hoje com um dos principais economistas da primeira metade do s\u00e9culo 20,\u00a0Joseph Schumpeter<\/a>. No seu livro\u00a0Capitalismo, socialismo e democracia<\/em>[1]<\/a>, de 1942,\u00a0Schumpeter<\/a>\u00a0discorreu sobre um processo econ\u00f4mico ao qual deu o nome de\u00a0destrui\u00e7\u00e3o criativa<\/em>, fen\u00f4meno do capitalismo que destr\u00f3i inerentemente antigas ind\u00fastrias e sistemas econ\u00f4micos no processo em que cria novos.<\/p>\n

No final da d\u00e9cada de 1990, o ent\u00e3o estudante, candidato a doutorando da Harvard Business School, Clayton Christensen, resolveu estudar com maior precis\u00e3o como empresas falham. Falhar no sentido de serem deslocadas do seu mercado por outras empresas, muitas vezes bem menores, com muito menos recursos, a ponto de desaparecerem. A este fen\u00f4meno Christensen deu o nome de\u00a0disruption<\/em>.<\/p>\n

Ao estudar o mercado de discos r\u00edgidos (HD) nos EUA no seu doutorado, Christensen postulou que as empresas bem gerenciadas falham precisamente porque s\u00e3o bem gerenciadas, e por serem bem gerenciadas n\u00e3o conseguem inovar com produtos \u201cn\u00e3o t\u00e3o bons\u201d quanto os dispon\u00edveis, e perdem a competi\u00e7\u00e3o para empresas menores que ofertam produtos mais simples, mas convenientes e mais baratos. Em suas palavras, \u201cOs l\u00edderes e gerentes de neg\u00f3cios tornaram-se muito focados em ganhos de curto prazo. (\u2026) Fazer a \u2018coisa certa\u2019 pode matar a sua empresa\u201d[2]<\/a>.<\/p>\n

A ideia se propagou. Segundo a\u00a0The Economist<\/em>, tornou-se uma das mais influentes dos neg\u00f3cios modernos. Embora a teoria de Christensen tenha criado e popularizado o entendimento do que \u00e9 disrup\u00e7\u00e3o, o modelo proposto por ele para entender e antever rupturas de mercado n\u00e3o \u00e9 aplic\u00e1vel a qualquer situa\u00e7\u00e3o. Na verdade, muitas das rupturas que observamos nas \u00faltimas d\u00e9cadas n\u00e3o s\u00e3o explicadas por sua teoria. Christensen n\u00e3o explicou, por exemplo, as mudan\u00e7as provocadas no mercado de telefonia celular e em outros mercados \u2014 como o de busca e an\u00fancios online \u2014 com a chegada do iPhone. A teoria de Christensen \u00e9 aplic\u00e1vel apenas quando a situa\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios\/mercado encontra quatro elementos- chaves (figura 1):<\/p>\n

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  1. As incumbentes em um mercado est\u00e3o melhorando ao longo de uma trajet\u00f3ria de sustenta\u00e7\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
  2. As incumbentes superam as necessidades do cliente;<\/li>\n
  3. As incumbentes possuem a capacidade de responder a amea\u00e7as disruptivas; e<\/li>\n
  4. As incumbentes acabam por ser derrotadas como resultado da ruptura causada pelo desafiante.<\/li>\n<\/ol>\n
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    \"disrup\u00e7\u00e3o<\/p>\n

    FIGURA 1: The innovator\u2019s dilema, Clayton Christensen<\/em><\/figure>\n

    Aplicando este modelo ao iPhone, fica evidente que ele n\u00e3o surgiu no ponto 3 da figura acima. N\u00e3o apareceu como um produto mais barato e com um conjunto menor de funcionalidade abaixo das necessidades dos clientes, ou mesmo, segundo Christensen, com desempenho, fun\u00e7\u00e3o a fun\u00e7\u00e3o, inferior. O iPhone chegou no mercado com pre\u00e7o acima do existente para celulares e com um conjunto de funcionalidades superior aos produtos existentes. N\u00e3o s\u00f3 o modelo, mas o pr\u00f3prio Christensen errou, em uma\u00a0entrevista na \u00e9poca do lan\u00e7amento do smartphone<\/a>, ao afirmar que o iPhone n\u00e3o iria deslocar radicalmente os gorilas Nokia, Motorola e Blackberry.<\/p>\n

    Uma interpreta\u00e7\u00e3o do fen\u00f4meno de disrup\u00e7\u00e3o, \u00e0 luz da transforma\u00e7\u00e3o digital, que eu gosto muito, \u00e9 a de David L. Rogers, professor da Columbia Business School. Rogers define a disrup\u00e7\u00e3o como sendo, em \u00faltima an\u00e1lise, o resultado de uma colis\u00e3o entre modelos de neg\u00f3cios assim\u00e9tricos[3]<\/a>.<\/p>\n

    Rogers postulou que a disrup\u00e7\u00e3o s\u00f3 ocorre quando o desafiante apresenta diferen\u00e7a significante na proposta de valor e na rede de valor para o incumbente. (usando como refer\u00eancia o Business Model Canvas[4]<\/a>, a rede de valor \u00e9 o conjunto de todos os demais elementos do modelo, exceto a proposta de valor). Partindo deste conceito, podemos observar que o iPhone n\u00e3o s\u00f3 tinha uma proposta de valor muito superior aos produtos existentes (voz, m\u00fasica e internet num \u00fanico aparelho), como tinha igualmente (com o lan\u00e7amento do\u00a0App Store<\/em>) um diferencial gigantesco na rede de valor: um ecossistema que adiciona valor, e aumenta a proposta de valor, continuamente ao produto.<\/p>\n