{"id":2146,"date":"2022-12-12T00:00:00","date_gmt":"2022-12-12T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/insight\/3-dicas-para-comecar-sua-jornada-para-a-primeira-lideranca-tecnica\/"},"modified":"2026-06-05T16:02:31","modified_gmt":"2026-06-05T19:02:31","slug":"3-dicas-para-comecar-sua-jornada-para-a-primeira-lideranca-tecnica","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/insight\/3-dicas-para-comecar-sua-jornada-para-a-primeira-lideranca-tecnica\/","title":{"rendered":"3 dicas para come\u00e7ar sua jornada para a primeira Lideran\u00e7a T\u00e9cnica"},"content":{"rendered":"<div class=\"content-article\">\n<p><em>Por Victor Rattis,\u00a0Staff Software Engineer do CESAR.<\/em><\/p>\n<p>Iniciei minha carreira na \u00e1rea de TI, no CESAR, h\u00e1 12 anos, em desenvolvimento de software. Comecei a trabalhar jovem, muito \u201cverde\u201d, e com muita vontade de aprender. No CESAR consegui evoluir muito, profissional e pessoalmente. Gosto de falar que o CESAR \u00e9 uma empresa centrada nas pessoas, extraindo o m\u00e1ximo do potencial de cada uma. Neste artigo, abordarei alguns insights e provoca\u00e7\u00f5es vivenciados na minha jornada de lideran\u00e7a t\u00e9cnica, que iniciou h\u00e1 2 anos, e que vem sendo muito desafiadora e prazerosa.<\/p>\n<h2>A chamada para a jornada da Lideran\u00e7a T\u00e9cnica e os seus conflitos<\/h2>\n<p>Antes de atuar no papel de lideran\u00e7a t\u00e9cnica, trabalhava como Engenheiro de Software S\u00eanior, compondo uma equipe de 8 pessoas; \u00a0neste ambiente, me sentia desafiado e empolgado. Eu tinha a vis\u00e3o de que o meu valor como colaborador do CESAR estava no c\u00f3digo que escrevia, nas an\u00e1lises de bugs, em participar e ajudar nas decis\u00f5es t\u00e9cnicas do time e outros aspectos mais t\u00e9cnicos. Com a sa\u00edda do l\u00edder t\u00e9cnico do projeto em que eu atuava, o gerente me fez um convite para que assumisse este papel. Entrei em em conflito comigo e v\u00e1rias inseguran\u00e7as surgiram:<\/p>\n<ul>\n<li>Medo de errar e desapontar os outros;<\/li>\n<li>incapacidade para assumir esse papel na equipe;<\/li>\n<li>inexperi\u00eancia para coordenar o time, correndo o risco de desmotiv\u00e1-lo;<\/li>\n<li>inaptid\u00e3o para suportar a nova responsabilidade;<\/li>\n<li>medo de distanciar-me da \u00e1rea t\u00e9cnica e meus commits tenderem a zero;<\/li>\n<li>esquecer os detalhes t\u00e9cnicos, pois estaria \u00a0distante da \u201cm\u00e3o na massa\u201d;<\/li>\n<li>n\u00e3o conseguir entregar bons resultados.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pensei em desistir v\u00e1rias vezes, fiz algumas reuni\u00f5es com a gerente, falando que n\u00e3o conseguiria assumir a lideran\u00e7a t\u00e9cnica, argumentando que esse n\u00e3o era o meu perfil e que n\u00e3o tinha as habilidades necess\u00e1rias para tal. Por\u00e9m, ela afirmou que confiava em meu trabalho, que eu j\u00e1 vinha fazendo atividades de suporte \u00e0 lideran\u00e7a e que iria me ajudar nesta transi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>O que viabilizou meu crescimento enquanto l\u00edder foram as forma\u00e7\u00f5es espec\u00edficas e, o mais importante, ter apoio! Eu tive muito apoio do CESAR, atrav\u00e9s dos gerentes, dos colaboradores que liderava e de v\u00e1rias outras pessoas que estavam ao meu lado; aprendi muito com cada um. \u00a0N\u00e3o tive vergonha de chamar os amigos para conversas e troca de \u00a0figurinhas, isso me ajudou bastante. No apoio \u00e0 base te\u00f3rica, tive a oportunidade de fazer as seguintes forma\u00e7\u00f5es:<\/p>\n<p><strong><a href=\"https:\/\/www.cesar.school\/gned\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">GNED DA CESAR SCHOOL:\u00a0<\/a><\/strong>um curso incr\u00edvel sobre Gest\u00e3o de Neg\u00f3cios na Era Digital. Seu objetivo \u00e9 qualificar l\u00edderes e prepar\u00e1-los para novos desafios, munindo-os de estrat\u00e9gias para exercerem a lideran\u00e7a nas organiza\u00e7\u00f5es onde atuam, atendendo \u00e0 \u00a0nova din\u00e2mica de mercado;<\/p>\n<p><strong>Academia Lidera:<\/strong>\u00a0Programa Interno, capitaneado pela Educa\u00e7\u00e3o Corporativa\/CH, cujo objetivo \u00e9 formar l\u00edderes alinhados com a estrat\u00e9gia, o prop\u00f3sito e o futuro do CESAR, que sejam fortemente orientados a pessoas, com capacidade para motivar, engajar e construir prop\u00f3sito junto \u00e0s \u00a0equipes. A academia foi pensada para desenvolver e consolidar as compet\u00eancias comportamentais e organizacionais importantes para o fortalecimento individual e cultural da empresa.<\/p>\n<p>Considerando \u00a0o apoio que tive, al\u00e9m das forma\u00e7\u00f5es que realizei, pude ter vis\u00e3o de futuro e come\u00e7ar o meu desenvolvimento \u00a0nos seguintes pontos desta jornada:<\/p>\n<h3>Dica 1: N\u00e3o ter medo de expor a sua fragilidade e de errar diante dos outros<\/h3>\n<p>Antes de exercer a \u00a0lideran\u00e7a, eu imaginava o l\u00edder como um ser perfeito, que n\u00e3o erra, por\u00e9m nem sempre \u00e9 produtivo sprint a sprint. Isto \u00e9 um mito! Um l\u00edder \u00e9 uma pessoa como qualquer outra, que est\u00e1 em constante mudan\u00e7a e evolu\u00e7\u00e3o. No CESAR, h\u00e1 uma cultura de lideran\u00e7a horizontal fundamentada, onde o indiv\u00edduo \u00a0cumpre o papel de lideran\u00e7a t\u00e9cnica e isso significa que ele det\u00e9m responsabilidades diferentes dos outros, mas n\u00e3o est\u00e1 acima deles.<\/p>\n<p><cite>\u201cO modelo de gest\u00e3o horizontal ainda \u00e9 um choque para os brasileiros &#8211; diz o professor e empreendedor Luciano Meira &#8211; \u00a0pois culturalmente temos pouca confian\u00e7a no outro e tememos mostrar que erramos\u2026 O erro \u00e9 parte fundamental do processo de cria\u00e7\u00e3o do conhecimento.\u201d \u00a0[MEIRA, 2021].<\/cite><\/p>\n<p>Medo e inseguran\u00e7a s\u00e3o sentimentos comuns ao encarar novos desafios, mas temos que ter a coragem para sermos n\u00f3s mesmos. Eu comecei recusando a oferta para assumir a lideran\u00e7a t\u00e9cnica, pois acreditava que n\u00e3o era apto o suficiente para desempenhar este papel, al\u00e9m de que tive vergonha de expor minha fragilidade e perder a confian\u00e7a das pessoas que liderava.<\/p>\n<p>Mas, trabalhar com Inova\u00e7\u00e3o \u00e9 n\u00e3o ter medo de ser vulner\u00e1vel, \u00e9 permitir-se errar para aprender, \u00e9 crescer junto, em equipe, pois na era de transforma\u00e7\u00e3o digital, cultivar boas conex\u00f5es torna-se imprescind\u00edvel.<\/p>\n<h3>Dica 2: Entender o seu perfil de lideran\u00e7a<\/h3>\n<p>Eu acompanhava o trabalho dos l\u00edderes anteriores e os admirava bastante. Iniciei tentando reproduzir o que faziam, com a mesma energia, proatividade e comunica\u00e7\u00e3o&#8230; Ao fazer atividades que n\u00e3o estavam alinhadas ao meu perfil, empreguei muito esfor\u00e7o e isso causou um desgaste, me senti desmotivado e cansado.<\/p>\n<p>Isto n\u00e3o significa que eu era incapaz de executar a fun\u00e7\u00e3o , por\u00e9m, precisava compreender como poderia realizar as tarefas neste novo \u00a0papel. Fiz o teste DISC para descobrir meu perfil, o que me ajudou a entender como poderia potencializar a lideran\u00e7a. O resultado foi:<\/p>\n<div class=\"portlet-msg-info\">ESTABILIDADE, onde tem \u00eanfase na coopera\u00e7\u00e3o, sinceridade e lealdade. Jogador de equipe, cooperativo e apoia os outros, preferindo ficar em segundo plano. \u2013 [PERSONALIDADE S, 2022].<\/div>\n<p>Antes, meu objetivo era apenas atingir resultados, prop\u00f3sito principal do perfil dominante; mesmo que precisasse estender o hor\u00e1rio ou trabalhar no final de semana, sozinho, para entreg\u00e1-los. Ap\u00f3s algum tempo praticando a lideran\u00e7a, entendi que resultados s\u00e3o importantes, mas fazer o seu acompanhamento \u00e9 indispens\u00e1vel, mesmo que a entrega atrase ou que precise ser compartilhado com os stakeholders.<\/p>\n<p>Ent\u00e3o, mudei o foco e passei a reportar o status das atividades com frequ\u00eancia, dividindo a \u00a0responsabilidade com outros membros do time. Ao realizar esta a\u00e7\u00e3o, me acalmei e atendi o cliente, pois a comunica\u00e7\u00e3o, agora, era fluida e atualizada regularmente. \u00a0Ao reportar, \u00a0o principal objetivo era \u00a0entregar os resultados do projeto, por\u00e9m, comecei a destacar tamb\u00e9m os resultados conquistados pelo time, para oportunizar ao cliente conhecer cada membro.<\/p>\n<p>As reuni\u00f5es semanais iniciavam com a fala de cada integrante, demonstrando seu papel na sprint e refor\u00e7ando \u00a0o que foi positivo, o que eu estimulava, \u00a0pois sempre apoiei, e apoio esta din\u00e2mica, mesmo que, muitas vezes, tenha me colocado em segundo plano.<\/p>\n<p>A princ\u00edpio, ficar em segundo plano me incomodou muito, uma vez que minha atua\u00e7\u00e3o no projeto parecia minimizada. \u00a0Apenas outros membros do time fariam entregas e eu estaria dedicado a outras atividades, como discuss\u00f5es, tomadas de decis\u00e3o, revis\u00f5es de c\u00f3digo, 1:1, etc. Ficar em segundo plano n\u00e3o \u00e9 um papel f\u00e1cil, pois \u00e9 preciso atualizar-se \u00a0e ajudar o time a alcan\u00e7ar resultados. Contudo, gosto de estar neste lugar.<\/p>\n<h3>Dica 3: Saber delegar e ter confian\u00e7a em cada um do time<\/h3>\n<p>Ao assumir a lideran\u00e7a, identifiquei, atrav\u00e9s de ciclos de feedback com gerentes, que era centralizador. \u00a0 Quando surgiam atividades com prazos curtos, eu as realizava, visto que prezava pelo foco do time na sprint, e sentia medo de que a entrega n\u00e3o fosse feita \u00a0no prazo. Este movimento foi ruim para a \u00a0minha jornada, pois fiquei sobrecarregado e n\u00e3o conseguia cumprir os prazos.<\/p>\n<p><cite>\u201cN\u00e3o \u00e9 errado admitir que n\u00e3o consegue fazer isso sozinho. Eu com certeza n\u00e3o consigo. Ningu\u00e9m consegue.\u201d [SCHWARZENEGGER, \u00a02022].<\/cite><\/p>\n<p>Foi ent\u00e3o que percebi que \u00a0n\u00e3o podia fazer tudo sozinho. \u00a0Precisava pedir ajuda e dividir atividades para obter conquistas em equipe. Sendo assim, Implementei \u00a0a ferramenta Matriz de Eisenhower para identificar atividades que poderia delegar.<\/p>\n<div class=\"portlet-msg-info\">\u201cMatriz de Eisenhower \u00e9 uma ferramenta de gest\u00e3o de tarefas que ajuda a organizar e priorizar os afazeres por urg\u00eancia e import\u00e2ncia. Com ela, voc\u00ea separa as tarefas em quatro categorias: O que far\u00e1 primeiro, o que agendar\u00e1 para mais tarde, o que delegar\u00e1 e o que excluir\u00e1.\u201d \u00a0[ASANA, \u00a02022].<\/div>\n<p>O mais importante foi dividir a carga das a\u00e7\u00f5es no projeto com os colaboradores, tornei-os owners e os responsabilizo pelas atividades que desempenham. Nas reuni\u00f5es de 1:1, eu fazia convites para que atuassem em atividades espec\u00edficas, fazendo parcerias para alcan\u00e7ar melhores resultados, conforme seu perfil e vontade. \u00a0Eles me ajudaram na coordena\u00e7\u00e3o das atividades t\u00e9cnicas, com revis\u00e3o de c\u00f3digos, \u00a0documenta\u00e7\u00f5es, dirigindo cerim\u00f4nias de Scrum, entre outras.<\/p>\n<p>Isso \u00a0me trouxe mais liberdade para atuar em outras frentes e, caso houvesse atrasos, a responsabilidade seria conjunta.<\/p>\n<p>O mais importante era deixar os stakeholders sempre informados. Tamb\u00e9m utilizei e trago abaixo, outra sugest\u00e3o para gest\u00e3o do tempo, que me ajudou no passado e continua ajudando atualmente:<br \/>\n\u201cHora extra n\u00e3o significa mais rendimento. Ent\u00e3o Gaste 80% nas coisas importantes e urgentes, e 20% nas n\u00e3o importantes e urgentes.\u201d \u00a0[FERRARI, \u00a02022].<\/p>\n<h3>Dica B\u00f4nus: Como encarar o desafio de muitas sa\u00eddas (Turnover) e entradas de pessoas na equipe?<\/h3>\n<p>Eu estava empenhado em fazer o melhor, assim como os antigos l\u00edderes.. Com a sa\u00edda de pessoas mais seniors do projeto, enfrentamos um grande desafio. Fiquei desesperado a cada sa\u00edda! e, inicialmente, o problema foi \u00a0acumular responsabilidades, j\u00e1 que os outros membros do time n\u00e3o poderiam ficar sobrecarregados, pois meu objetivo era manter o mesmo n\u00edvel de entregas. Esta n\u00e3o foi a melhor decis\u00e3o que tomei.<\/p>\n<p>Lembro que, \u00a0em determinada reuni\u00e3o com o gerente, sua sugest\u00e3o foi \u00a0repriorizar atividades e n\u00e3o cumprir com prazos, j\u00e1 definidos pelo cliente, que implicavam em longas jornadas de trabalho. Neste caso, o Modelo de Tuckman me ajudou a identificar em que \u00a0est\u00e1gio de desenvolvimento a equipe estava, para que pudesse direcion\u00e1-los:<\/p>\n<div class=\"portlet-msg-info\">\u201cModelo de Tuckman, criado em 1965, pelo psic\u00f3logo Bruce Wayne Tuckman, \u00e9 resultado de uma pesquisa, baseada na teoria da din\u00e2mica de grupo, na qual ele identificou os 5 est\u00e1gios de desenvolvimento de grupos: 1-Forming, 2-Storming, 3-Norming, 4-Performing e 5-Termination\/Ending.\u201d [SOFTWARE, \u00a02022].<\/div>\n<p>Na \u00e9poca, a equipe retornava sucessivamente ao est\u00e1gio de forma\u00e7\u00e3o, pois havia um turnover \u00a0cont\u00ednuo; por esse motivo, \u00a0a orienta\u00e7\u00e3o era de que o n\u00famero de atividades deveria ser reduzido. Neste cen\u00e1rio, acredito que o mais importante a fazer \u00e9 amplificar as conex\u00f5es.<\/p>\n<p>Logo, busquei uma aproxima\u00e7\u00e3o com os membros do time, fazendo reuni\u00f5es quinzenais de 1:1s, mostrando-me dispon\u00edvel para conversas n\u00e3o agendadas, etc. Assim, manter\u00edamos uma rela\u00e7\u00e3o dial\u00f3gica, a fim de reduzir \u00a0a ansiedade, permanecer no foco, identificar e ajudar nas dificuldades cotidianas e, o mais importante, facilitar a forma\u00e7\u00e3o das pessoas para melhoria da performance no projeto.<\/p>\n<p>Em minha trajet\u00f3ria, demorei a entender a diferen\u00e7a entre o valor das entregas realizadas por um l\u00edder t\u00e9cnico e um colaborador s\u00eanior; , \u00a0Este valor n\u00e3o estava relacionado ao c\u00f3digo que eu entregava, e sim em apoiar e direcionar decis\u00f5es t\u00e9cnicas, aprender com todos do time, saber dividir atividades e deleg\u00e1-las, \u00a0Incentivar a colabora\u00e7\u00e3o e o respeito \u00e0 diversidade, preservar a comunica\u00e7\u00e3o amig\u00e1vel, positiva e objetiva, \u00a0fazer revis\u00f5es de c\u00f3digo, \u00a0entre outros.<\/p>\n<p>Finalmente, para mim, o grande valor de um l\u00edder est\u00e1 nos resultados alcan\u00e7ados, n\u00e3o apenas por ele, mas pelo time, cooperativamente.<\/p>\n<p><strong>REFER\u00caNCIAS\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>SCHOOL, Cesar. GNED: gest\u00e3o de neg\u00f3cios na era digital ao vivo. GEST\u00c3O DE NEG\u00d3CIOS NA ERA DIGITAL AO VIVO. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.cesar.school\/gned\/. Acesso em: 23 dez. 2021.<\/p>\n<p>C., Peixoto Eduardo. TRANSFORMA\u00c7\u00c3O DIGITAL: uma jornada poss\u00edvel. UMA JORNADA POSS\u00cdVEL. Dispon\u00edvel em: https:\/\/materiais.cesar.org.br\/livro-jornadapossivel. Acesso em: 16 Out. 2021.<\/p>\n<p>BROWN, Bren\u00e9. The power of vulnerability. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.ted.com\/talks\/brene_brown_the_power_of_vulnerability. Acesso em: 23 dez. 2021.<\/p>\n<p>RH, Pacto. Personalidade DISC: personalidade s. estabilidade. PERSONALIDADE S \u2013 \u201cESTABILIDADE\u201d. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.pactorh.com.br\/teste-disc\/disc\/os-quatro-tipos-personalidade\/personalidade-disc-s-estabilidade\/. Acesso em: 20 jan. 2022.<\/p>\n<p>FERRISS, Timothy. FERRAMENTAS DOS TIT\u00c3S: as estrat\u00e9gias, h\u00e1bitos e rotinas de bilion\u00e1rios, celebridades e atletas de elite. As estrat\u00e9gias, h\u00e1bitos e rotinas de bilion\u00e1rios, celebridades e atletas de elite. 2018. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.intrinseca.com.br\/livro\/813\/. Acesso em: 10 jan. 2022.<\/p>\n<p>ASANA, Team. Matriz de Eisenhower: como priorizar os seus afazeres, como priorizar os seus afazeres. 2022. Dispon\u00edvel em: https:\/\/asana.com\/pt\/resources\/eisenhower-matrix. Acesso em: 15 set. 2022.<\/p>\n<p>FERRARI, Vania. Manual de um Gerente \u00e0 Beira de um Ataque de Nervos: a arte de saber aprender, na pr\u00e1tica, um pouquinho de tudo. A arte de saber aprender, na pr\u00e1tica, um pouquinho de tudo. 2014. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.amazon.com.br\/Manual-Gerente-Beira-Ataque-Nervos-ebook\/dp\/B00QS15PHS. Acesso em: 26 jan. 2022.<\/p>\n<p>SOFTWARE, Opus. Modelo de Tuckman: como construir equipes produtivas. 2021. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.opus-software.com.br\/modelo-de-tuckman\/#. Acesso em: 15 set. 2022.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"featured_media":6951,"template":"","categories":[3],"tags":[126],"formato_insights":[],"class_list":["post-2146","insight","type-insight","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-negocios","tag-lideranca"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/insight\/2146","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/insight"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/types\/insight"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6951"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2146"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2146"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2146"},{"taxonomy":"formato_insights","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/formato_insights?post=2146"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}