{"id":2073,"date":"2019-05-22T00:00:00","date_gmt":"2019-05-22T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/insight\/resistencia-a-mudanca-barreiras-da-transformacao-digital\/"},"modified":"2026-03-10T14:38:39","modified_gmt":"2026-03-10T17:38:39","slug":"resistencia-a-mudanca-barreiras-da-transformacao-digital","status":"publish","type":"insight","link":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/insight\/resistencia-a-mudanca-barreiras-da-transformacao-digital\/","title":{"rendered":"Resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a: como transpor uma das principais barreiras da transforma\u00e7\u00e3o digital?"},"content":{"rendered":"
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Por\u00a0<\/em>C\u00e9sar Fran\u00e7a<\/em><\/a><\/p>\n

\u201cEnterprises should build the organizational capabilities that make change simpler and faster.\u201d<\/em><\/strong>\u00a0Marcus Blosch, vice-presidente de pesquisa da Gartner<\/em><\/cite><\/p>\n

A era digital \u00e9 caracterizada pela larga utiliza\u00e7\u00e3o de novos modelos, sistemas e plataformas digitais em todos os tipos de organiza\u00e7\u00f5es, o que as habilita a se comunicarem de maneira imediata e efetiva com seus consumidores, se conectarem de maneira ampla com fornecedores e parceiros, e controlarem de forma absolutamente minuciosa os seus processos produtivos. Correto? Quase!<\/p>\n

Esta caracteriza\u00e7\u00e3o pode at\u00e9 parecer familiar para as empresas que lidam com produtos e processos inteiramente digitais, mas no geral ainda \u00e9 um objetivo que est\u00e1 sendo perseguido por cerca de 89% das organiza\u00e7\u00f5es, segundo a pesquisa IDG\u2019s 2018 State of Digital Business Transformation[2]<\/a>.<\/p>\n

E certamente este objetivo n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil de alcan\u00e7ar! A Gartner, importante empresa de pesquisa e consultoria que atua em mais de 100 pa\u00edses, aponta em um artigo recente as principais barreiras que impedem as organiza\u00e7\u00f5es anal\u00f3gicas de transformarem-se efetivamente em digitais. Curiosamente, apenas uma parte destas barreiras diz respeito a quest\u00f5es t\u00e9cnicas, como, por exemplo, a aus\u00eancia de estrat\u00e9gias que facilitam a compatibiliza\u00e7\u00e3o dos modelos de neg\u00f3cios e processos produtivos com o mundo digital.<\/p>\n

As outras barreiras dizem respeito a aspectos humanos e sociais do comportamento organizacional, tais como a inexist\u00eancia de colaboradores com disposi\u00e7\u00e3o para inovar com tecnologia, construir de forma colaborativa, compartilhar informa\u00e7\u00f5es e abra\u00e7ar a mudan\u00e7a.<\/p>\n

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\"transforma\u00e7\u00e3o<\/p>\n

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A resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a, em particular, \u00e9 um problema muito investigado na \u00e1rea de psicologia. Do ponto de vista do cognitivismo, \u00e9 um comportamento natural do ser humano, e tem a ver com a forma como nosso c\u00e9rebro funciona. Quando nos deparamos com uma nova experi\u00eancia, essa informa\u00e7\u00e3o \u00e9 processada pelo c\u00e9rebro de modo comparativo, ou seja, ele busca associar o que est\u00e1 acontecendo com algum modelo mental conhecido, pr\u00e9-estabelecido em nossa mente.<\/p>\n

Diversas teorias da aprendizagem foram formatadas com base neste comportamento cognitivo (AUSUBEL, 1963)[1]<\/a>. Por isso, quando n\u00e3o encontramos, diante de uma nova experi\u00eancia, este modelo mental pr\u00e9-estabelecido sentimos desconforto e inseguran\u00e7a. Indiscutivelmente, a era digital trouxe para o mundo do trabalho incont\u00e1veis inova\u00e7\u00f5es, paradoxos eincertezas que ainda n\u00e3o s\u00e3o totalmente compreendidos, e que, de certa maneira, fomentam este comportamento de resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a.<\/p>\n

Escolha qualquer modelo de mudan\u00e7a organizacional, aleat\u00f3rio, e voc\u00ea ver\u00e1 que no centro dele h\u00e1, muito provavelmente, uma etapa em que a gest\u00e3o deve buscar o comprometimento e a mobiliza\u00e7\u00e3o das pessoas da organiza\u00e7\u00e3o. Qual seria, ent\u00e3o, a melhor forma de construir uma cultura organizacional recept\u00edvel \u00e0s mudan\u00e7as exigidas pela transforma\u00e7\u00e3o digital? E como fazer com que as pessoas permane\u00e7am continuamente interessadas, comprometidas, dispostas e motivadas a perseguir este objetivo da empresa? Como consultor de empresas e pesquisador do Departamento de Computa\u00e7\u00e3o na Universidade Federal Rural de Pernambuco (DC\/UFRPE), estou debru\u00e7ado sobre o problema de motiva\u00e7\u00e3o e satisfa\u00e7\u00e3o de profissionais de tecnologia h\u00e1 pelo menos 10 anos.<\/p>\n

Durante todo este tempo, tenho conversado com dezenas de empres\u00e1rios, gestores e profissionais de capital humano de diversas \u00e1reas, e presenciado experi\u00eancias not\u00e1veis de sucesso e de fracasso. Posso afirmar, com base nesta experi\u00eancia, que a quest\u00e3o sobre como administrar a motiva\u00e7\u00e3o dos trabalhadores est\u00e1 presente em todos os tipos de organiza\u00e7\u00f5es \u2014 independente de tamanho, idade, faturamento ou maturidade da empresa \u2014 por uma raz\u00e3o objetiva: indiv\u00edduos motivados desempenham o seu melhor.<\/p>\n

Uma das respostas mais reconhecidas para essa quest\u00e3o foi apresentada na d\u00e9cada de 1960 por J. Richard Hackman, renomado ex-professor do Department of Psychology da Harvard University (FRAN\u00c7A, 2018)[1]<\/a>.\u00a0<\/em>Segundo Hackman, existem tr\u00eas estados psicol\u00f3gicos que antecedem o comportamento motivado: (1) o senso de responsabilidade, (2) o significado do trabalho e (3) o conhecimento sobre os impactos do que est\u00e1 sendo feito. E como criar condi\u00e7\u00f5es para que estes estados psicol\u00f3gicos sejam alcan\u00e7ados? Bem, a experi\u00eancia demonstra que n\u00e3o existe uma f\u00f3rmula suficientemente geral que possa servir para todos os casos. Mas sugest\u00f5es existem.<\/p>\n

O senso de responsabilidade, por exemplo, pode ser alcan\u00e7ado por meio da participa\u00e7\u00e3o das pessoas nos processos decis\u00f3rios, do estabelecimento de equipes pequenas ou de processos de autogerenciamento que permitam aos indiv\u00edduos sentirem-se diretamente respons\u00e1veis pelos resultados de seu trabalho. O significado do trabalho \u00e9 alcan\u00e7ado quando h\u00e1 a compreens\u00e3o do prop\u00f3sito, dos benef\u00edcios gerados a outras pessoas, da relev\u00e2ncia social e do valor agregado por essa contribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Por fim, na presen\u00e7a das duas primeiras condi\u00e7\u00f5es, a terceira diz respeito a ter acesso a dados confi\u00e1veis e aos resultados alcan\u00e7ados (feedback) que permitam avaliar o desempenho e as realiza\u00e7\u00f5es, assim como corrigir o curso da a\u00e7\u00e3o e proporcionar aprendizados. Dados sobre qualquer coisa, inclusive sobre isso, definitivamente n\u00e3o deveriam ser mais um problema na era em que vivemos.<\/p>\n

No final das contas, motiva\u00e7\u00e3o resume-se fundamentalmente a um problema de estabelecer canais eficientes de comunica\u00e7\u00e3o: (1) aberta, para estimular a participa\u00e7\u00e3o das pessoas; (2) transparente, para facilitar a compreens\u00e3o dos porqu\u00eas; e (3) \u00e1gil, que permita \u00e0s pessoas terem uma no\u00e7\u00e3o real, e em tempo r\u00e1pido, dos impactos do seu trabalho.<\/p>\n

Embora o professor Hackman tenha feito suas descobertas desde a d\u00e9cada de 1960 e seja amplamente reconhecido no mundo acad\u00eamico, os resultados de suas pesquisas s\u00e3o pouco conhecidos na ind\u00fastria. Talvez porque trate de conceitos muito abstratos e que at\u00e9 hoje n\u00e3o haviam se transformado em nenhum tipo de modelo de processos facilmente aplic\u00e1vel na pr\u00e1tica. Ou, talvez, porque cada trabalho tem uma natureza pr\u00f3pria, e os preceitos de Hackman deveriam ser adequadamente interpretados para a realidade espec\u00edfica de cada organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u201cBuild projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.\u201d\u00a0<\/em><\/strong>Manifesto for Agile Software Development<\/em><\/a><\/cite><\/p>\n

Coincid\u00eancia ou n\u00e3o, os m\u00e9todos \u00e1geis t\u00eam se difundido por todo o mundo dos neg\u00f3cios com diferentes formas, mas com a mesma ess\u00eancia. Organiza\u00e7\u00f5es \u00e1geis, como v\u00eam sendo chamadas, s\u00e3o aquelas que implementam modelos de processos produtivos leves e interativos, como\u00a0Lean LaunchPad<\/em>\u00a0para inova\u00e7\u00e3o ou\u00a0Agile Project Management<\/em>\u00a0para gest\u00e3o de projetos, dentre outros.<\/p>\n

Quando implementados adequadamente, estes modelos de processos tamb\u00e9m parecem emular as condi\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para atingir os tr\u00eas estados psicol\u00f3gicos de Hackman: concedem ampla participa\u00e7\u00e3o das pessoas nas decis\u00f5es (senso de responsabilidade), a sele\u00e7\u00e3o de produtos e entregas de maior valor (signific\u00e2ncia), entregas frequentes (feedback) e uma gama de ferramentas para coletar m\u00e9tricas sobre desempenho e efic\u00e1cia dos produtos entregues (dados confi\u00e1veis).<\/p>\n

Destaco, ainda, que \u201cabra\u00e7ar a mudan\u00e7a\u201d \u00e9 um princ\u00edpio que faz parte da ess\u00eancia dos m\u00e9todos \u00e1geis, junto \u00e0 valoriza\u00e7\u00e3o das intera\u00e7\u00f5es e da colabora\u00e7\u00e3o. N\u00e3o por acaso, as organiza\u00e7\u00f5es \u00e1geis s\u00e3o aquelas que conseguem adaptar-se numa velocidade compat\u00edvel \u00e0s demandas de um mercado competitivo e altamente digitalizado. Por isso, com o suporte adequado das pessoas, o caminho da agilidade vem se firmando cada vez mais como a principal alternativa para redefini\u00e7\u00e3o de culturas organizacionais que permitam empreender de forma mais efetiva a transforma\u00e7\u00e3o digital.<\/p>\n

[1] WELSON, David. 6 top challenges to becoming a digital organization. Information Management, 10\/8\/2018. Dispon\u00edvel em:\u00a0https:\/\/www.information-management.com\/list\/6-top-challenges-to-becoming-a-digital-organization<\/a><\/p>\n

[2] Dispon\u00edvel em:\u00a0https:\/\/resources.idg.com\/download\/white-paper\/2018-digital-business<\/a><\/p>\n

[3] AUSUBEL, David P. The psychology of meaningful verbal learning. Oxford, England: Grune & Stratton, 1963. Acesso:\u00a0http:\/\/psycnet.apa.org\/record\/1964-10399-000<\/a><\/p>\n

[4] FRAN\u00c7A, C. Classical Theories of Human Motivation. Brasil: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2018. Dispon\u00edvel para compra em:\u00a0http:\/\/bit.ly\/motivation-theories<\/a><\/p>\n<\/section>\n<\/article>\n

C\u00e9sar Fran\u00e7a<\/strong><\/a>\u00a0\u00e9 professor-doutor em Ci\u00eancia da Computa\u00e7\u00e3o na UFRPE e tem larga atua\u00e7\u00e3o em temas relacionados a comportamento organizacional e educa\u00e7\u00e3o.<\/div>\n<\/figure>\n<\/div>\n","protected":false},"featured_media":2074,"template":"","categories":[596],"tags":[100],"formato_insights":[],"class_list":["post-2073","insight","type-insight","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-inovacao-corporativa","tag-transformacao-digital"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/insight\/2073","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/insight"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/types\/insight"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2074"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2073"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2073"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2073"},{"taxonomy":"formato_insights","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.cesar.org.br\/painel\/wp-json\/wp\/v2\/formato_insights?post=2073"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}