Resistência à mudança: Como transpor uma das principais barreiras da transformação digital?

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Escolha qualquer modelo de mudança organizacional, aleatório, e você verá que no centro dele há, muito provavelmente, uma etapa em que a gestão deve buscar o comprometimento e a mobilização das pessoas da organização.

Por César França

 

 “Enterprises should build the organizational capabilities that make change simpler and faster.”  Marcus Blosch, vice-presidente de pesquisa da Gartner

A era digital é caracterizada pela larga utilização de novos modelos, sistemas e plataformas digitais em todos os tipos de organizações, o que as habilita a se comunicarem de maneira imediata e efetiva com seus consumidores, se conectarem de maneira ampla com fornecedores e parceiros, e controlarem de forma absolutamente minuciosa os seus processos produtivos. Correto? Quase… Esta caracterização pode até parecer familiar para as empresas que lidam com produtos e processos inteiramente digitais, mas no geral ainda é um objetivo que está sendo perseguido por cerca de 89% das organizações, segundo a pesquisa IDG’s 2018 State of Digital Business Transformation. E certamente este objetivo não é fácil de alcançar! A Gartner, importante empresa de pesquisa e consultoria que atua em mais de 100 países, aponta em um artigo recente as principais barreiras que impedem as organizações analógicas de transformarem-se efetivamente em digitais. Curiosamente, apenas uma parte destas barreiras diz respeito a questões técnicas, como, por exemplo, a ausência de estratégias que facilitam a compatibilização dos modelos de negócios e processos produtivos com o mundo digital. As outras barreiras dizem respeito a aspectos humanos e sociais do comportamento organizacional, tais como a inexistência de colaboradores com disposição para inovar com tecnologia, construir de forma colaborativa, compartilhar informações e abraçar a mudança.

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A resistência à mudança, em particular, é um problema muito investigado na área de psicologia. Do ponto de vista do cognitivismo, é um comportamento natural do ser humano, e tem a ver com a forma como nosso cérebro funciona. Quando nos deparamos com uma nova experiência, essa informação é processada pelo cérebro de modo comparativo, ou seja, ele busca associar o que está acontecendo com algum modelo mental conhecido, pré-estabelecido em nossa mente. Diversas teorias da aprendizagem foram formatadas com base neste comportamento cognitivo (AUSUBEL, 1963). Por isso, quando não encontramos, diante de uma nova experiência, este modelo mental pré-estabelecido sentimos desconforto e insegurança. Indiscutivelmente, a era digital trouxe para o mundo do trabalho incontáveis inovações, paradoxos e incertezas que ainda não são totalmente compreendidos, e que, de certa maneira, fomentam este comportamento de resistência à mudança.

Escolha qualquer modelo de mudança organizacional, aleatório, e você verá que no centro dele há, muito provavelmente, uma etapa em que a gestão deve buscar o comprometimento e a mobilização das pessoas da organização. Qual seria, então, a melhor forma de construir uma cultura organizacional receptível às mudanças exigidas pela transformação digital? E como fazer com que as pessoas permaneçam continuamente interessadas, comprometidas, dispostas e motivadas a perseguir este objetivo da empresa? Como consultor de empresas e pesquisador do Departamento de Computação na Universidade Federal Rural de Pernambuco (DC/UFRPE), estou debruçado sobre o problema de motivação e satisfação de profissionais de tecnologia há pelo menos 10 anos. Durante todo este tempo, tenho conversado com dezenas de empresários, gestores e profissionais de capital humano de diversas áreas, e presenciado experiências notáveis de sucesso e de fracasso. Posso afirmar, com base nesta experiência, que a questão sobre como administrar a motivação dos trabalhadores está presente em todos os tipos de organizações – independente de tamanho, idade, faturamento ou maturidade da empresa – por uma razão objetiva: indivíduos motivados desempenham o seu melhor.

Uma das respostas mais reconhecidas para essa questão foi apresentada na década de 1960 por J. Richard Hackman, renomado ex-professor do Department of Psychology da Harvard University (FRANÇA, 2018). Segundo Hackman, existem três estados psicológicos que antecedem o comportamento motivado: (1) o senso de responsabilidade, (2) o significado do trabalho e (3) o conhecimento sobre os impactos do que está sendo feito. E como criar condições para que estes estados psicológicos sejam alcançados? Bem, a experiência demonstra que não existe uma fórmula suficientemente geral que possa servir para todos os casos. Mas sugestões existem. O senso de responsabilidade, por exemplo, pode ser alcançado por meio da participação das pessoas nos processos decisórios, do estabelecimento de equipes pequenas ou de processos de autogerenciamento que permitam aos indivíduos sentirem-se diretamente responsáveis pelos resultados de seu trabalho. O significado do trabalho é alcançado quando há a compreensão do propósito, dos benefícios gerados a outras pessoas, da relevância social e do valor agregado por essa contribuição. Por fim, na presença das duas primeiras condições, a terceira diz respeito a ter acesso a dados confiáveis e aos resultados alcançados (feedback) que permitam avaliar o desempenho e as realizações, assim como corrigir o curso da ação e proporcionar aprendizados. Dados sobre qualquer coisa, inclusive sobre isso, definitivamente não deveriam ser mais um problema na era em que vivemos.

No final das contas, motivação resume-se fundamentalmente a um problema de estabelecer canais eficientes de comunicação: (1) aberta, para estimular a participação das pessoas; (2) transparente, para facilitar a compreensão dos porquês; e (3) ágil, que permita às pessoas terem uma noção real, e em tempo rápido, dos impactos do seu trabalho.

Embora o professor Hackman tenha feito suas descobertas desde a década de 1960 e seja amplamente reconhecido no mundo acadêmico, os resultados de suas pesquisas são pouco conhecidos na indústria. Talvez porque trate de conceitos muito abstratos e que até hoje não haviam se transformado em nenhum tipo de modelo de processos facilmente aplicável na prática. Ou, talvez, porque cada trabalho tem uma natureza própria, e os preceitos de Hackman deveriam ser adequadamente interpretados para a realidade específica de cada organização.

“Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.”

Manifesto for Agile Software Development

Coincidência ou não, os métodos ágeis têm se difundido por todo o mundo dos negócios com diferentes formas, mas com a mesma essência. Organizações ágeis, como vêm sendo chamadas, são aquelas que implementam modelos de processos produtivos leves e interativos, como Lean LaunchPad para inovação ou Agile Project Management para gestão de projetos, dentre outros. Quando implementados adequadamente, estes modelos de processos também parecem emular as condições necessárias para  atingir os três estados psicológicos de Hackman: concedem ampla participação das pessoas nas decisões (senso de responsabilidade), a seleção de produtos e entregas de maior valor (significância), entregas frequentes (feedback) e uma gama de ferramentas para coletar métricas sobre desempenho e eficácia dos produtos entregues (dados confiáveis).

Destaco, ainda, que “abraçar a mudança” é um princípio que faz parte da essência dos métodos ágeis, junto à valorização das interações e da colaboração. Não por acaso, as organizações ágeis são aquelas que conseguem adaptar-se numa velocidade compatível às demandas de um mercado competitivo e altamente digitalizado. Por isso, com o suporte adequado das pessoas, o caminho da agilidade vem se firmando cada vez mais como a principal alternativa para redefinição de culturas organizacionais que permitam empreender de forma mais efetiva a transformação digital.

 

César França é professor-doutor em Ciência da Computação na UFRPE e tem larga atuação em temas relacionados a comportamento organizacional e educação.

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