Modelos de Negócio na Era Digital

Modelos de Negócio na Era Digital

DESCUBRA SEU ÍNDICE DE MATURIDADE DIGITAL
RECEBA OS ARTIGOS COM EXCLUSIVIDADE

Os requisitos essenciais para o sucesso duradouro na Era Digital são três: um bom modelo de negócio, a exploração das tecnologias, inovações e ferramentas disponíveis, e a consideração das condições e capacidades do ambiente em que o negócio se estabelece

Por José Carlos Cavalcanti

Novos modelos de negócios introduzem novas ideias, tecnologias e inovações em mercados existentes, criam mercados totalmente novos, ressegmentam mercados existentes e também clonam mercados – existentes e novos.

Um modelo de negócio de sucesso preenche uma necessidade do consumidor, cria valor para a empresa que o desenvolveu e para seus parceiros, alavanca e estende capacidades valiosas ou recursos, é eficiente, diferencia a empresa, e é sustentável no longo prazo.  

Mas o que é um modelo de negócio? Quais as características que distinguem os modelos de negócios na Era Digital? E o que faz com que um modelo de negócio seja um sucesso no longo prazo?

Modelo de Negócio

O termo “Modelo de Negócio” tem sido entendido de diversas formas. Peter Drucker, considerado o “fundador da administração moderna”, o definiu como sendo “hipóteses sobre o que uma companhia é paga para fazer”. Joan Magretta, professora da Harvard Business School, afirma que modelos de negócios são “histórias que explicam como empresas funcionam”. Segundo a professora, o conceito de modelo de negócio passou a ter amplo uso com o advento do computador pessoal e do spreadsheet (planilha), que permitiram que vários componentes do negócio fossem testados e modelados. Antes disso, modelos de negócios de sucesso eram criados mais por acidente do que por projeto ou previsão, e se tornaram claros depois daquele fato.

Mas quem consagrou internacionalmente o termo modelo de negócio como “um conjunto de suposições ou hipóteses” foi Alex Osterwalder, um suíço teórico dos negócios que desenvolveu o que é de fato o mais compreensivo template (molde) no qual se constroem aquelas hipóteses. As nove partes do seu Business Model Canvas (tela de modelo de negócio) são essencialmente um modo organizado para apresentar as suas suposições não somente sobre os recursos-chave e atividades-chave, mas também sua proposição de valor, os relacionamentos dos consumidores, canais, segmentos de consumidores, estruturas de custo, fluxos de receitas, para ver se você esqueceu de algo importante e para comparar seu modelo com outros. Mas, uma vez que você começa a comparar um modelo com outro você está entrando na seara da estratégia, com a qual modelos de negócios são frequentemente confundidos.

Um modelo de negócio é uma descrição de como o seu negócio opera. Já uma estratégia competitiva explica como você irá fazer melhor do que seus rivais. E isto serve tanto ao oferecer um modelo de negócio melhor, como também ao oferecer o mesmo modelo de negócio para um mercado diferente.

O conceito de estratégia é bastante antigo, embora tenha ganhado proeminência no âmbito dos negócios na segunda metade do século de 1920. Durante muito tempo a competição no mercado era entendida essencialmente como sendo competição por preço. Em 1979, Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, mapeou quatro forças adicionais no artigo intitulado Como forças competitivas conformam a estratégia, escrito para a Harvard Business Review (HBR). Segundo ele, em adição à intensa competição por preço entre rivais da indústria, o grau de competitividade – isto é, o grau em que os players estão livres para estabelecerem seus próprios preços – depende do poder de barganha de compradores e de supridores, e também de como são a ameaça de produtos substitutos e de novos entrantes. Quando essas forças são fracas, como no caso de software e bebidas leves, muitas companhias são lucrativas. Quando elas são fortes, como nas indústrias de viação aérea e de hotéis, quase nenhuma companhia ganha um retorno atrativo no investimento.

Estratégia, então, é uma matéria para trabalhar a melhor posição de sua companhia não só em relação às pressões de preços dos rivais, mas também a todas as forças do seu ambiente competitivo. Em outro artigo de 1996, intitulado O que é estratégia, Porter argumenta contra um conjunto de visões alternativas, tanto velhas quanto novas, e defende que estratégia é “fazer o que todo mundo está fazendo (mas gastando menos dinheiro fazendo isso)”, ou “fazer algo que ninguém mais pode fazer”. Para ele, competir ao fazer o que todo mundo está fazendo significa competir por preço (isto é, aprender a ser mais eficiente que seus rivais). Mas isso somente “espreme a torta” à medida que, na corrida para baixo, a lucratividade declina para toda a indústria. De forma alternativa, afirma Porter, você pode “expandir a torta” ao assumir uma posição sustentável baseada numa vantagem única que você crie com um inteligente e, preferencialmente complicado e interdependente, conjunto de atividades – que alguns pensadores também chamam de cadeia de valor ou modelo de negócio.

Os desafios na Era Digital

Mas, afinal, qual é o caráter distintivo da Era Digital? A Era Digital é o período caracterizado pelas tecnologias digitais, também conhecido como Revolução Digital, e se refere ao avanço da tecnologia dos dispositivos eletrônicos analógicos e mecânicos para os da tecnologia digital de hoje. A era começou nos anos de 1980 e ainda perdura. A Revolução Digital, algumas vezes chamada de Terceira Revolução Industrial, também marca o começo da Era da Informação.

O desenvolvimento e o avanço das tecnologias digitais começaram com uma ideia fundamental: a Internet. Eis aqui uma breve linha do tempo sobre como essa era progrediu:

  • 1947-1979 – O transistor, que foi introduzido em 1947, pavimentou o caminho para o desenvolvimento dos computadores digitais avançados. O governo, militares e outras organizações fizeram uso dos sistemas de computação durante os anos de 1950 e 1960. Isso levou à criação da Internet;
  • 1980 – O computador se tornou uma máquina familiar, e, por volta do fim da década, estar apto a usar um se tornou necessidade para muitos empregos. O primeiro celular foi introduzido durante este período;
  • 1990 – Em 1992, a World Wide Web foi introduzida, e em 1996 a Internet se tornou uma parte comum da maioria das operações de negócios. No final da década, a Internet se tornou parte do dia a dia de muitas populações no planeta;
  • 2000 – Nesta década a Revolução Digital tinha começado a se espalhar em todo o mundo em desenvolvimento. Telefones móveis eram comumente vistos, o número de usuários de Internet continuou a crescer e a televisão começou a transição do uso de sinais analógicos para digitais;
  • 2010 adiante – Nesta década, a Internet já atingiu mais de 25% da população mundial. A comunicação móvel também se tornou muito importante à medida que cerca de 70% da população mundial possui um telefone móvel. A conexão entre websites da Internet e gadgets móveis se tornou um padrão em comunicação.

O advento dos serviços de computação na nuvem tornou possível aos usuários o consumo de mídia e aplicações de negócios nos dispositivos móveis, aplicações que seriam, de outra forma, impossíveis de serem utilizadas em tais dispositivos.

Esta nova Era Digital está permitindo o surgimento de novos modelos de negócios jamais imaginados na Era Analógica, tanto em termos de tipos de bens e serviços transacionados (marcadamente os intangíveis, que são de fácil reprodução e baixo custo) e velocidade de lançamento (e uso) quanto em termos de escala de alcance (além, é claro, da transformação digital dos negócios analógicos). Alguns dos exemplos com maior destaque, e empresas representativas: Add-on (Additional charge for extras – Ryanair); Franchising (McDonald’s); Freemium (Spotify); Licensing (Walt Disney); Lock-in (Gillete); Pay Per Use (Sky); Peer to Peer (eBay); Subscription (Salesforce).

Modelo de Negócio de Sucesso na Era Digital

Mas ter sucesso de longo prazo na Era Digital depende muito, entre vários determinantes, do “ambiente para os negócios”. As nações no mundo são dotadas de diferentes fatores, condições e capacidades. Seus variados estágios de competitividade e de desenvolvimento foram marcados historicamente por diferentes instituições, infraestruturas, ambientes macroeconômicos e condições de saúde e educação. Essa diversificação dos contextos impõe diferentes condições para o estabelecimento de novos modelos de negócios e para sua sustentabilidade no curto, médio e longo prazo.

Mesmo considerando que hoje vivemos o fenômeno da “Globalização Digital” em que o comércio internacional de bens e serviços, as finanças, as pessoas e os dados são transações cada vez mais digitais, e que isso, em tese, permitiria mais facilmente o estabelecimento de novos modelos de negócios em qualquer localidade no mundo, as interações internacionais, apesar de não desprezíveis, são significativamente menos intensas do que as interações domésticas.

Neste sentido, é possível argumentar que com o advento da Era Digital novos modelos de negócio estão surgindo, conformando novos mercados e redefinindo os existentes. Contudo, para ter sucesso neste novo contexto é fundamental o desenho de um bom modelo de negócio, a exploração das tecnologias, inovações e ferramentas disponíveis, e a consideração das condições e capacidades do ambiente em que o negócio se estabelece.

José Carlos Cavalcanti é engenheiro Civil pela Universidade Federal de Pernambuco-UFPE; MSc em Planejamento Urbano e Regional pela Universidade Federal do Rio de Janeiro; PhD em Economia pela University of Manchester- Manchester/Inglaterra; professor da UFPE nos Cursos de Economia e Sistemas de Informação; ex-Coordenador do Grupo de Economia de Redes do Primeiro Comitê Gestor da Internet no Brasil; ex-Presidente da Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia de Pernambuco – FACEPE; Conselheiro Fundador do Parque Tecnológico do Porto Digital e Ex-Secretário Adjunto de C&T de Pernambuco. É Cofundador da empresa Creativante; consultor de empresas e organizações; autor do livro Effects of it on enterprise architecture, governance and growth, publicado nos EUA em 2015 pela IGI-Global; Conselheiro In Forma S/A e da Oncase S/A; Consultor do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações – em projetos da Lei do Bem (Lei 11.196/05).

 

Tem interesse em receber os próximos artigos da série Transformação Digital com exclusividade?

RECEBA OS ARTIGOS COM EXCLUSIVIDADE
Image module
Participe da nossa pesquisa
Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

div#stuning-header .dfd-stuning-header-bg-container {background-image: url(https://www.cesar.org.br/wp-content/uploads/2019/03/imagem-ajuste-04.jpg);background-size: contain;background-position: top center;background-attachment: initial;background-repeat: initial;}#stuning-header div.page-title-inner {min-height: 650px;}